Tot in de jaren negentig lag de verantwoordelijkheid voor de arbeidsrelatie bij de werkgever, zegt Van der Heijden. ‘Of er aan scholing werd gedaan, of mensen goed in hun vel zaten… daar was de werkgever verantwoordelijk voor. Daarna is steeds gewezen op de verantwoordelijkheid van het individu. Nu zou je eigenlijk toe moeten naar een duale verantwoordelijkheid: allebei de partijen zijn er verantwoordelijk voor.’

Afstemming van doelstellingen

In de praktijk is er te weinig communicatie tussen werkgever en werknemer. ‘Organisatiedoelstellingen en persoonlijke doelstellingen worden niet goed op elkaar afgestemd. Werknemers weten niet wat de doelstelling van het bedrijf is, en werkgevers hebben geen idee wat er speelt in privélevens van mensen. Afstemming gebeurt te weinig. Er wordt eens per jaar in een eenrichtingsgesprek geoordeeld over werknemers, maar een gelijkwaardige uitwisseling over belastbaarheid en affiniteiten komt in veel bedrijven nauwelijks op gang. En bedrijven die het wel doen, beperken zo’n gesprek tot eens per jaar: natuurlijk véél te weinig voor zulke belangrijke onderwerpen.’

Korte termijndenken

Werkgevers zijn geneigd om werknemers neer te zetten op plekken waar ze goed functioneren. ‘Heel logisch natuurlijk, want zo kun je de hoogste resultaten op de korte termijn halen. Maar kijk je naar duurzame inzetbaarheid, dan kan het ook handig zijn om mensen eens op een andere plek te laten werken.’

Het probleem daarbij is dat het middenmanagement vooral afgerekend wordt op die korte termijndoelen. ‘Wanneer je als leidinggevende ook beoordeeld wordt op criteria als peoplemanagement en inzetbaarheid op de lange termijn, krijg je heel ander leiderschap. Hoewel het leidinggevenden niet ontslaat van persoonlijke verantwoordelijkheid. Ikzelf word als middenmanager ook niet beoordeeld op die criteria, maar ik doe het wel, omdat ik er in geloof.’

Leeftijdsstereotypering

Een ander probleem binnen bedrijven is de leeftijdsstereotypering door managers. ‘Managers voorzien al problemen rondom employability en innoverend vermogen bij veertigers. Ongelofelijk. Want die mensen moeten nog 27 jaar mee op de arbeidsmarkt. Wat je ertegen kunt doen? Zorgen voor veel meer interactie. Het is bekend dat mensen positiever over anderen oordelen als ze er maar regelmatig mee in aanraking komen. Interactie werkt als een buffer tegen leeftijdsstereotypering. En ten tweede is het belangrijk om goede (betrouwbare en valide) beoordelingssystemen te hebben. De stelling “Deze persoon is gemotiveerd”, is verkeerd omdat elke leidinggevende een ander beeld heeft bij het complexe psychologisch construct motivatie. Vraag eerder naar feitelijk gedrag. “Deze persoon is bereid om kennis te delen”, bijvoorbeeld.’

In gesprek zijn

Het belangrijkste is dat werkgever en werknemer gewoon met elkaar in gesprek zijn. ‘En dat werkgevers dan ook durven zeggen: “Ik denk met je mee.” Veel leidinggevenden bedoelen het niet slecht, maar ze hebben gewoon te weinig tijd om zich met de menskant bezig te houden. De span of control is enorm vergroot tijdens de crisis. Tegelijkertijd moeten werknemers zich ook durven openstellen. Tegen mij durven mensen ook wel eens vertrouwelijke dingen te vertellen, maar ze vragen me dringend het niet op te schrijven in het personeelsdossier. Omdat ze toch bang zijn dat het door andere partijen tegen hen kan worden gebruikt.’

Bron: P&O Actueel